中国南方机车车辆工业集团公司（南车集团）保持着中国轨道交通制造业的多项纪录：电力机车产量近3年来稳居世界第一，内燃机车产量在2004年已达世界第二，铁路客车和货车的产量进入全球五强。
2005年，南车集团克服了原材料上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素影响，实现销售收入增长23%。“在前期信息化工作的基础上，我们将‘成本数字化’作为2006年的推进重点，取得了非常好的阶段性成果。”据南车集团副总会计师、财务部部长王研介绍。
2006年12月，南车集团在北京总部举行了成本系统验收总结会，第一批来自全国各地的11家下属企业的成本管理系统通过验收，标志着南车集团将在2007年进入新的成本管理阶段。
成本，重在管理
2000年，南车集团从原中国铁路机车车辆工业总公司中分立重组，成为国有独资大型集团公司，下属27个子企业，分布在全国10个省、市，如果算上三四级甚至更下一级企业，总数多达约120家。对于一家拥有如此众多企业的集团公司，加上多数企业有着生产多品种、小批量、生产周期长的特点，提高管理手段和管理水平成为了当务之急。
“南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前5强的战略目标。” 财务部副部长刘江表示，“在参与国内外竞争的同时，国内天然的低成本优势正在逐渐减弱，寻找更精细化的管理手段就成为企业发展的明确需求。”
2002年，按照集团总经理赵小刚的要求，南车集团开始考察国内优秀的商业软件供应商。2003年，南车集团正式与金蝶软件签订了战略合作协议，开始在集团公司内部大规模推广金蝶K/3 ERP系统。
“在成功实施财务物流一体化基础上，我们最早在石家庄车辆厂和南方汇通股份有限公司完成了车间级成本管理的试点工作。”刘江说，“当时这两家企业财务物流数据整合的质量较高，而且管理变革的决心和动力都比较强，也取得了较好的效果。”
在进行信息化建设之初，石家庄车辆厂刚刚处于盈亏之间的临界点上，一年是100万元到200万元之间的利润，一不小心就有可能变成亏损企业。通过金蝶ERP系统的成功实施，石家庄车辆厂的工业总产值在3年间增长了88.72%，主营业务收入增长了74.91%，利润总额增长了49.39%。据石家庄车辆厂总工程师林江介绍，2005年通过成本系统的试点，目前要素费用细分为49类，可将成本管理核算到每一台车，为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础。
试点企业的成功应用，使南车集团坚定了信心，让成本管理在2006年进入推广阶段。
跃升，不断前行
2006年7月，南车集团下发了《关于推进集团公司成本管理数字化的通知》，正式提出“成本数字化”的专项建设工作。仅半年时间，金蝶K/3 ERP成本管理系统在成都机车车辆厂、眉山车辆厂、洛阳机车厂、二七车辆厂、武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、四方客车修理股份有限公司获得了成功应用。
“我们是集团公司公认的成本核算品种最多、成本管理系统实施难度最大的工厂之一。” 洛阳机车厂财务部副部长高启玲说。洛阳机车厂是南车集团旗下的机车检修基地，行业特征非常明显。“中国每年需要修理的机车数量有限，我们只能通过降低浪费来提高利润。”
成本项目组组长王元正在洛阳机车厂被人称为“铁算盘”，非常清楚成本管理系统上线的难度。“物料54600多种；每月车间领料量为18200多种；主产品7大类230个品种，每年修理机车18个车型，如此之多的车型和产品，在中国机车维修行业内都是罕见的。”
通过数月的努力，洛阳机车厂先后解决了间接费用、成本结转等方面的30余项难题，实现了对台车主要检修成本项目的有效控制。“按台车核算成本是我们多年来的一个梦想。” 王元正说，目前不仅可以按时间、按台车、按部门查询详细的成本核算资料，而且为实现物耗的全面事前控制、过程监督、事后分析、降低物耗费用、提升工厂效益奠定了基础。
无独有偶，南车集团武汉江岸车辆厂的财务部副部长陈玉双也有类似的感受。“从2006年8月开始，在11月份就实现了以系统运行为主，彻底抛开了手工方式。从运行结果来看，11月份系统运行实行了零误差，完全符合我们的预期。”
国内著名管理专家金达仁认为，南车集团成本管理所取得的效果，既体现了南车集团高层的战略眼光，也推动了南车集团业务流程优化和信息化进程。“加快推进成本管理建设，不仅有利于央企及大型企业，也同样有利于我国广大企业。”
目前，南车集团绝大多数下属企业已经成功实施完成了金蝶ERP财务、物流系统的信息集成共享，为实现成本的精细化管理奠定了良好的基础。王研表示，南车集团的成本管理项目实施将分为两期进行，在此次第一期11家企业的成功经验基础上，第二期将在全集团余下单位进行全面推广。
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